國企改革_鹽城市交通控股集團有限公司
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國企改革

統籌兼顧,多措并舉,深化改革破難題

來源:企管部日期:2018-03-21

      編者按:黨的十九大提出了建設“交通強國”的新目标,加大了新時代交通控股人的使命感。我們要始終圍繞自身職能,牢牢把握改革初衷,加大轉型升級,不斷完善自我造血功能,為構建“大交通”、織密“一張網”提供強有力的支撐。
      集團黨委書記、董事長周正雄在2018年工作部署大會上,結合兩年來集團改革轉型出現的新情況、新問題,對當前面臨的新形勢、新要求進行了深入地研究闡述,指明了全年改革發展的方向。編者特将董事長就改革發展的工作部署要求,編輯整理公布,期望集團上下認真落實,推動集團向結構優、質量高、效益好的方向邁進。我們交控人在體制機制創新上的認真思考和合力推進,必将在國有企業深化改革大潮中畫出屬于自己的鮮亮一筆!
      結合兩年來集團改革轉型出現的新情況、新問題,要加快重要領域和關鍵環節改革步伐,不斷在體制機制創新上求新招、添動力、增活力、補短闆。 
      1、正确處理三者關系。根據“管而不死,放而不亂”的三級管控體系要求,集團總部要繼續按照由注重事務管理向注重戰略引領轉變、由偏于行政式管理向以現代企業制度管理轉變、由以管控為主向管控與服務并重轉變、由傳統手段管理向信息化管理轉變的目标要求,有序推進總部管理實現“四大轉變”,進一步發揮好戰略規劃、決策引導、資源配置、宏觀管控、微觀服務、督察考核六大職能作用。要進一步尊重各級企業法人主體地位,增強其自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的能力,大力鼓勵各級企業發揮首創精神,建立更加市場化、更具活力的經營管理機制,正确處理好集團總部、二級闆塊、三級子(控)公司三者之間的關系,讓改革充滿活力,更富有效率。二級闆塊作為實體運營主業的主戰場,要進一步明确二級集團公司為二級闆塊的主抓載體,二級集團公司要以主業經營和管理三級子(控)公司為工作重點,通過自身主業的發展壯大,不斷帶動、影響、指導下屬子(控)公司的發展,彼此形成“互動互促、互惠互赢”的産業關聯體,同時要自覺接受集團總部在人财物投融資等方面的管控。三級子(控)公司要大力發揚工匠精神,繼續圍繞自身産品和服務,堅持做精做優做深,不斷提升産品質量和服務水平,進一步擴大市場占有率和市場競争力,為二級闆塊主業的發展壯大提供支撐。 
      2、加快投融資機制改革。要積極應對平台轉型壓力,主動作為,自力更生,堅持以項目為龍頭,建立“投資、融資和項目”三位一體的投融資機制,牢固确立以經濟效益為中心的投資決策理念,真正做到不與集團及二級闆塊主業關聯的産業堅決不投,沒有未來前景的短命産業堅決不投,經濟效益評價達不到回報要求的項目堅決不投,明顯與國家産業政策沖突的項目堅決不投。要建立健全科學、規範、高效的投資決策與評價體系,凡對外投資和合作經營項目均要根據“三重一大”辦法進行科學決策,建立年度投資項目年初備案制、核準制,原則上隻有列入年度投資計劃盤子的項目才準開展投資和融資,不斷增強項目投資的計劃性和嚴肅性。投資應當深入進行技術、市場、财務、法律、政策等方面的可行性研究與論證,融資則應當與項目一一對應,鼓勵并規範各級子(控)公司融資行為,建立項目投融資第三方評估機制,切實加強項目管理,提高風險防控能力。同時,要繼續維護好集團和交投兩個信用等級,圍繞全年資金需求,在加大直融力度和比例的同時,繼續為重大交通基礎設施提供有力的資金保障。 
      3、推進資金管理改革。一方面,要深化預算管理,提高預算精度,嚴禁支出超預算、項目超概算,嚴防違規票據進賬;嚴格預算執行結果的分析、評價和考核,建立動态報告制度,不斷提高資金使用效率和效益。另一方面,要積極研究資金管理創新産品,在易企銀平台運營的基礎上,把應收款鍊平台和易企銀平台、現金管家結合起來,整合利用好集團資金資源優勢。同時要遵循“資金永遠在路上”的原則,建立健全閑置資金招标理财制度,防範資金理财決策和執行過程中的相關風險,進一步提高資金的安全性、流動性和效益性。要加大資本運作力度,積極參與省“一帶一路”等基金,探索并實施企業上市工作,提高資本運作能力,從而為大産業大項目提供強有力的資金支撐。 
      4、推進幹部人事等制度改革。一是在幹部使用上,建立一套科學規範、運作有序的幹部選用、考評、培養和退出機制,嚴把幹部使用關,嚴格按中央“二十字”好幹部标準選幹部、配班子,打破任命制,實行聘任制,強化年度考核結果運用,真正實現領導幹部能上能下,充分激發各級管理人員的崗位競争意識和職業風險意識。二是在招人進人方面,要不斷優化用工結構,合理控制人員總量,原則上采取以招聘在管理崗位上工作超過一年的契約式服務人員和勞務人員為主的方式,補充為企業正式員工。三是在用人方面,要針對集團現有用工身份多、形式多的問題,進一步規範用工管理,變身份管理為崗位管理,變固定用人為合同用人,全面推行以勞動合同制用工為主、以勞務派遣和購買服務為輔的用工形式,逐步由過去集體研究定人定崗過渡為“員工選單位、單位選員工”的雙選模式:對于沒有員工選擇的且效益不好的單位,其班子就要作出調整,如果沒有單位肯選且未完成工作業績的員工則轉到勞務崗位。同時鼓勵公益性單位員工申請進入經營性單位,經營性單位員工則可根據“有出才有進”的缺編原則申請進入公益性單位,以此切實通過“員工選單位、單位選員工”“正式轉勞務、勞務轉正式”和“公益進經營,經營進公益”三種雙向進出,打破幹部終身制和員工鐵飯碗。同時要對違反勞動紀律、未能完成工作任務且考核排名倒數、失職渎職等行為,按照相關規定給予責任人予以處分,直至黨紀政紀和法律處理。四是在工資改革方面,要由過去行政管理色彩較濃背景下的工資體系變為市場化導向的薪酬體系,打破集團總部和下屬子(控)公司的二元工資結構,按照“以崗定薪、崗變薪變”原則,實行上下一個标準,全面建立一元工資結構。五是在績效方面,堅持以結果為導向,本着“核定基數、多勞多得、超收重獎、欠收同罰”的原則,以2017年度績效标準和即将核準的年薪制人員兌付标準為基數,公益性單位在創收中列支,經營性單位在創利中列支,凡超基數部分的收入或利潤按區間實行不同比例提取,進行二次績效分配,由各單位提出分配方案報集團審批後執行;低于基數按欠收比例同比例下浮兌現績效獎,直到扣完為止,真正體現上不封頂、下不保底的績效激勵機制。與此同時,根據各企業特點,鼓勵采取“即事即時即獎即罰”的靈活機制,不斷提高企業的管理水平和經營效益。六是在各類補貼和福利待遇方面,除集團規定的幾項按要求和标準兌現外,其餘參照機關事業單位可兌現的補貼和福利等都在各企業形成的超過核定基數的收入或利潤中列支,不斷增強員工獲得感。
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       鹽城市交通控股集團是2015年度市委、市政府新一輪深化改革首個重組整合的國有企業。2001年12月,為轉換企業經營機制、推進交通系統國有企業改革改制工作,市委、市政府決定成立鹽城市交通控股集團有限公司...